Psykologinen pääoma vaikuttaa positiivisesti useisiin yksilön työelämän kokemuksiin mm. tehokkuuden, työtyytyväisyyden, työssä suoriutumisen ja työhyvinvoinnin osalta. Korkea psykologinen pääoma ennustaa mm. parempaa palkkaa sekä lyhyempiä työttömyysjaksoja (Cole ym., 2009; Goldsmith ym. 1997). Ihmiset, joilla on korkea psykologinen pääoma ovat tyytyväisempiä heidän työhönsä, uraansa ja myös elämäänsä ylipäänsä (Karatepe & Karadas, 2015).Psykologinen pääoma kuvaa ihmisen asennoitumista neljällä eri ulottuvuudella, jotka ovat: Toiveikkuus, Optimismi, Sinnikkyys, Itseluottamus. Toiveikkuus tarkoittaa tavoitteellisuutta, motivaatiota ja kykyä löytää vaihtoehtoisia keinoja tavoitteiden saavuttamiseksi. Optimismi tarkoittaa realistista positiivisuutta ja aktiivista vaikuttamista tilanteiden kehittymiseen. Optimistit kokevat onnistumiset pysyvinä, yleisinä ja toistuvina, kun taas kokevat epäonnistumiset rajoittuvan hetkeen ja tiettyyn, ei-toistuvaan tilanteeseen. Optimismia on, kun kykenee ottamaan etäisyyttä negatiivisista tapahtumista antamatta näiden liikaa vaikuttaa omaan hyvinvointiin. Sinnikkyys tarkoittaa paitsi kestävyyttä niin myös nopeahkoa toipumista ja eteenpäinmenoa vastoinkäymisistä ja myös positiivisista haasteista, eli ei jäädä liian pitkäksi aikaa lillumaan positiivisiinkaan saavutuksiin. Sinnikkyys edistää hyvinvointia ja suojaa riskitekijöiltä. Tietynlainen sinnikkyyden muoto on myös se, että luodaan itsenäisesti haasteita ja uusia tavoitteita tarvittaessa, jos esimerkiksi työtehtävät tuntuvat liian helpolta. Itseluottamus tarkoittaa luottamusta omiin kykyihin onnistua haasteellisten tehtävien ja vaikkapa vaativien yllättävien esiintymistehtävien suorittamisesta. Syvemmällä tasolla itseluottamus tarkoittaa myös omien arvojen mukaista käyttäytymistä ja uskaltamista poiketa mielipiteellään muista. Itseluottamusta pidetään tärkeimpänä osa-alueena psykologisessa pääomassa.

Uralla eteneminen ja psykologinen pääoma 

Tutkimuksiemme mukaan (Järlström & Brandt, 2017; Järlström ym. 2020) psykologisella pääomalla on selvä yhteys moniin uraan liittyviin tekijöihin suomalaisilla ekonomeilla. Tutkimuskohteenamme olivat 624 ekonomia noin 20 vuotta heidän valmistumisensa jälkeen. Asenne omiin uramahdollisuuksiin sekä sisäisesti (nykyisessä organisaatiossa) että ulkoisesti (muissa organisaatioissa) oli parempi korkeamman psykologisen pääoman omaavilla henkilöillä. Heidän uraliikkuvuutensa esimerkiksi ylennyksien ja ulkomaankomennuksien kohdalla oli suurempi kuin matalamman psykologisen pääoman omaavilla. Teimme myös klusterianalyysin uraliikkuvuusasenteiden pohjalta, ja analyysissä tunnistimme neljä erilaista ura-asennetyyppiä. Tarkastelimme sitä, miten nämä eri tyypit eroavat psykologisen pääoman ja jo toteutuneen uraliikkuvuuden suhteen (työpaikkojen määrä, ylennysten määrä ja ulkomailla työskentely). 

Taulukosta 2. voidaan huomata, että korkein luottamus sekä sisäistä että ulkoista liikkuvuutta kohtaan oli  Kunnianhimoisilla ja heillä oli myös korkein psykologinen pääoma keskiarvolla mitattuna (ka 5,53). Heillä oli myös eniten fyysistä uraliikkuvuutta (ylennyksiä ja työskentelykertoja ulkomailla). Heillä oli ollut myös useita työnantajia, joka hyvin kuvaa heidän ulkoista uraliikkuvuutta.  

Toiseksi korkein psykologinen pääoma (ka. 5,12) oli ryhmällä Muutoshaluiset uratykit, joiden asenne liikkuvuutta kohtaan ulkoisesti oli korkea ja sisäisesti matala. He olivat määrällisesti pienin ryhmä, kun vastaajista vain kuului 56 henkilöä tähän ryhmään. Heillä työnantajien määrä oli luonnollisesti korkein, kun he nimenomaan halusivat edetä urallaan ulkoisesti oman organisaationsa ulkopuolella. Ylennysten määrä ja työskentelykerrat ulkomailla toiseksi korkeimmalla sijalla näistä ryhmistä. 

Kolmas ryhmä oli Tasaiset uran edistäjät, joiden sisäinen uraliikkuvuusasenne oli korkea ja ulkoinen asenne matala. Heillä oli vähiten työnantajia ja ulkomailla työskentelyä ja jonkin verran ylennyksiä. Psykologinen pääoma oli heillä kolmanneksi matalin (ka. 5,01) ja he olivat määrällisesti suurin ryhmä, yhteensä 228 vastaajaa. 

Neljäs ryhmä olivat Epävarmat paikoillaan pysyjät, joilla ei ollut erityisiä haluja edetä urallaan. Tämä ryhmä oli yllättävän suuri (N=175), kun ottaa huomioon, että heillä on ekonomin koulutus.  Heidän psykologinen pääoma oli kaikkein matalin (ka 4,88) ja heillä oli kaikkein vähiten ylennyksiä sekä kokemusta työskentelystä ulkomailla. On myös mahdollista, että he työskentelevät sellaisella alueella, jossa työpaikkojen vaihtaminen ei ole niin helppoa kuin esim. pääkaupunkiseudulla.

Voi olla, että henkilöiden psykologista pääomaa kasvattaa erityisesti heti uran alussa hyvä johtaminen ja annettu luottamus, jolloin positiiviset ura-asenteet kasvavat vastaavasti, ja se näkyy konkreettisena etenemisenä myöhemmin. Voikin olla, että paljon ylennyksiä saaneilla henkilöillä ja hyvin edenneillä on ollut hyvä onni työpaikkojen ja esihenkilöiden suhteen. Joko he ovat osanneet valita itselleen kulloinkin sopivat työtehtävät tai heidän ensimmäiset esimiehet ovat olleet kannustavia ja tukeneet heitä heidän urakehityksessään, jolloin uran edistyessä heidän psykologinen pääoma on vastaavasti kasvanut. Jos henkilöllä on heikko psykologinen pääoma ja hänen osalleen tullut johtaminenkin on heikkotasoista, voisi olettaa, että uralla eteneminen ja työssä suoriutuminen eivät ole kovin hyvällä tasolla. 

Psykologinen pääoma näyttää olevan erityisesti Suomessa hyvin merkittävä tekijä uralla etenemisen suhteen, koska se vaikutti enemmän kuin muut kansainvälisissä tutkimuksissa havaitut uraedistymiseen liitetyt pääomat aikaisemmin. Nämä pääomat ovat: sosiaalinen pääoma (sosiaaliset verkostot) ja inhimillinen pääoma (koulutus). Poikkeuksena muihin maihin, tutkimuksemme mukaan, lisäkouluttautuminen ei näytä edistävän uraa Suomessa ja myöskään laajat verkostot eivät edistä urakehitystä. Ehkäpä väkimäärällisesti pienenä maana samat verkostot ovat lähes kaikilla olemassa Suomessa samoilla toimialoilla, jolloin se ei vaikuta uramenestykseen Suomessa.  Ainut ratkaiseva tekijä uran kannalta on psykologinen pääoma, jolloin sen kehittämiseen kannattaa kiinnittää huomiota jos haluaa edistää uraansa.

Hyvät johtajat nostavat psykologista pääomaa

Psykologisen pääoman yksi keskeisimmistä tekijöistä on se, että siihen voi vaikuttaa (ks. Luthans ym., 2006). Tutkimusten mukaan lyhyet interventiot vaikuttavat paremmin kuin pitkät ja näiden interventioiden vaikutukset ovat myös suhteellisen pysyviä. Esimerkiksi Petersonin ym. (2011) tutkimuksen mukaan interventio vaikutti positiivisesti psykologiseen pääomaan vielä 7 kuukautta intervention jälkeen ja sen vaikutus näkyi myös parantuneena työtuloksena.  

Esimiehillä on selkeä vaikutus tiimiläistensä psykologiseen pääomaan lukuisten kvantitatiivisten tutkimuksen perusteella. Esimerkiksi Newmanin ym. (2014) tutkimuksen mukaan psykologista pääomaa voidaan kehittää tehokkaalla ja hyvällä johtamistyöllä. Esimiestyöskentelyssä olisikin ensiarvoisen tärkeää nostaa tiimiläisten ja tiimin psykologista pääomaa, koska vaikutukset työsuorituksissa ovat niin selkeitä. Tutkimuksessani johtamisen vaikutuksesta psykologiseen pääomaan aikuiset työssäkävijät kertoivat lukuisia esimerkkejä työhistoriansa hyvistä esihenkilöistä (Brandt, 2021).  Hyvät johtajat muistetaan vuosienkin päästä ja heille ollaan ikuisesti kiitollisia. Hyvien johtajien vaikutus yksilön uraan ja elämään on valtava ja onkin vaikea arvioida miten pitkälle tämä hyvä kokemus voi kantaa. Hyvä kokemus saattaa asettaa kriteeristön tuleville esihenkilöille ja voisi kuvitella, että työpaikan vaihdosta voidaan helposti harkita, jos esihenkilö ei täytä totuttuja hyviä kriteereitä, ja samalla näin tuetaan oman psykologisen pääoman kehittymistä. Tilanne ei kuitenkaan välttämättä ole näin, jos ei tiedä millaista käyttäytymistä esihenkilöiltä voi odottaa.  Huonot johtajat voivat helposti latistaa psykologista pääomaa ja luoda ankean kuvan työelämästä, jolloin ei osata edes vaatia parempaa esihenkilötyötä.

Johtamisen keinot tiimiläisten psykologisen pääoman kehittämiseen

Esihenkilöt voivat tukea alaistensa psykologista pääomaa lukuisin keinoin, kuten haastatteluista voi todeta: ”Työelämässä matkalleni on sattunut useita hyviä esimiehiä, jotka ovat antaneet mahdollisuuden kasvaa ja kehittyä”. Esimerkiksi toiveikkuuden osa-alueessa esihenkilö asettaa tiimiläisilleen ura- ja työtavoitteita, tunnistaa heidän vahvuuksiaan ja potentiaaliaan, uskoo heidän kykyihinsä ja kannustaa positiivisella otteella eteenpäin. 

”Toiveikkuuteeni on vaikuttanut paljon työelämässä nykyinen esimieheni, joka on haastanut ja kannustanut minua paljon ja hän luotti minuun nuoresta iästäni huolimatta ja antoi vastuullisen tehtävän. Tämä on vaikuttanut erittäin positiivisesti toiveikkuuteeni sekä itseluottamukseeni.“

Jatkuva kehittävä palaute ja kannustus vahvistavat itseluottamusta: ”He antoivat mahdollisuuksia toimia omatoimisesti, eivätkä hengittäneet niskaan. Virheiden sattuessa he eivät rankaisseet vaan asiat käytiin läpi rakentavasti”. Hyvä psykologinen silmä ja paneutuminen tiimiläisen työominaisuuksiin antaa itseluottamusta, tällöin koetaan, että on niin kiinnostava ja potentiaalinen, että esihenkilö haluaa paneutua syvällisesti itsen kehittämiseen.  

“Hän oli erittäin kannustava, ja muistan erittäin hyvin hänen tarkkanäköisyytensä kehityskeskusteluissa. Hän toi ilmi hyvät ominaisuuteni ja rohkaiseva asenne omaan ammatilliseen kehittymiseen, ja rakentavan palautteen saaminen omasta työstä kantoi pitkälle”

Myös esihenkilön oma esimerkki koettiin tärkeäksi, ja se näkyi kaikissa psykologisen pääoman osa-alueissa, esimerkiksi positiivisuudessa, tavoitteellisuudessa ja sinnikkyydessä. Jos esihenkilö on tavoitteellinen oman uransa suhteen niin se vaikuttaa myös tiimiläisten uratavoitteisiin: ”Toinen esimies oli taas varsinainen uraohjus itse ja äärimmäisen kunnianhimoinen. Hän kannusti kertomaan omat urahaaveeni ääneen, kuunteli ja todellakin teki kaikkensa niiden eteen”.  On vaikea luoda positiivista ilmapiiriä näyttämättä siinä itse esimerkkiä: ”Hän työskenteli itse positiivisuutta ja sinnikkyyttä työyhteisöön luoden”. 

Työkaverit ja asiakkaat

Ihannetilanteessa psykologinen pääoma saa tukea ja kehittyy sekä positiivisen johtamisen, työkavereiden ja asiakkaidenkin kautta: ”Hyvä palaute kollegoilta on myös yksi hyvin tärkeä motivaattori, kun kollega kiittää siitä, että olen tiimipeluri, se tuntuu todella hyvältä. Saan tuollaisista kehuista paljon työniloa, joka sitouttaa sekä työhön, työyhteisöön että työnantajaan”.

Koko työyhteisö ja jokainen työssä tavattu ihminen voi vaikuttaa positiivisesti ja negatiivisesti paitsi sen hetken fiiliksiin niin myös syvemmällä tasolla myös psykologiseen pääomaan. Hyvä palaute asiakkailta parantaa paitsi psykologista pääomaa niin myös työn jälkeä.

”Omaan psykologiseen pääomaani vaikuttaa paljon myös asiakkailta saatu palaute. Kun tiedän tehneeni työssä parhaani ja asiakas antaa hyvää palautetta, se tekee tietenkin myös iloiseksi, mutta myös syventää asiakassuhdetta ja kannustaa jatkamaan hyvää työtä ja löytämään asiakkaalle vielä entistä parempia ratkaisuja”

Huonot johtajat ja huonot työkulttuurit

Heikkotasoinen johtajuus lannistaa ja latistaa psykologista pääomaa. Joskus huonot kokemukset kuitenkin kääntyvät pitkässä juoksussa paremmaksi ja henkilöt ovat kokeneet vahvistuvansa, mutta luottamus muihin ihmisiin on kärsinyt paljon ja sen takaisinsaamiseksi tarvitaan paljon positiivisia kokemuksia. 

”Myöskään työkokemukseni eivät ole tukeneet psykologisen pääomani kehittymistä parhaalla mahdollisella tavalla. Olen saanut osakseni paljon hyväksikäyttöä, eikä kykyjäni ole arvostettu”

”Erityisesti kyseisen vuoden aikana kokemani kielteinen, jopa vihamielinen ilmapiiri, epäasiallisen käytöksen salliva organisaatiokulttuuri ja ettei yrityksen johto tarttunut häirintään ja henkiseen väkivaltaan työpaikalla, on tehnyt minusta loppujen lopulta vain vahvemman”

Keinoja parantaa psykologista pääomaa 

Jokainen voi tietoisesti lukuisilla erilaisilla keinoilla kehittää psykologista pääomaansa. Psykologisen pääoman osa-alueista itseluottamusta pidetään merkittävämpänä kuin muita alueita ja moni mainitseekin juuri sen omaksi kehittämisalueekseen.  Sitkeys ja toiveikkuus ovat monilla hyviä luonnostaan. Ns. ylikehittynyt sitkeys ei ole hyvä ominaisuus, jos on alttiutta työuupumiseen. Työuupumuksen kokeneet sanovat usein sitkeyden olevan psykologisen pääoman ulottuvuuksista se osa-alue mikä sairastumisesta on kärsinyt eniten ja mitä pitää miettiä aktiivisesti ettei uupumus toistu. 

Keinoja psykologisen pääoman kehittämiseen on lukuisia, esimerkiksi opiskelu, terapia, mentorointi, lukeminen, reflektointi, oman ajattelun ja käyttäytymisen muuttaminen, tavoitteiden asettaminen, epäonnistumisien käsittely ja hyväksyminen, urheilu, ikävien asioiden läpikäynti, palautteen saaminen ja keskusteleminen. Oman ajattelun tiedostaminen ja reflektointi ovat keskeisiä keinoja uusien ajattelumallien ja asenteiden luomiseksi ”Tiedostan, reflektoin ja muutan ajatuksiani ja toimintatapojani”. Omien toimintatapojen muuttaminen ja toimiminen vastoin omia sisäisiä tunnetiloja vaativat paljon työtä ja rohkeutta ”Haastan itseäni toimimaan toisin kuin aikaisemmin, vaikka se onkin usein erittäin vaikeaa”.   Keskustelut ystävien kanssa voivat auttaa psykologisen pääoman kehittämisessä tai sitten voi aktiivisesti pyytää palautetta töissä työkavereilta ja esihenkilöiltä; on tärkeää harjoitella palautteen vastaanottamista ja sen käsittelemistä työsuorituksen eikä oman persoonan kautta. Uskon, että tätä oppii vain käytännössä opettelemalla”.  

Uuden oppiminen esimerkiksi opiskelun tai jonkun tekemisen kautta kuten urheilun kautta edistävät myös työhön liittyvää psykologista pääomaa. 

”Huomaan kuitenkin, että opiskelun myötä olen jo saanut paljon enemmän itseluottamusta, kun olen saanut hyvää palautetta. Ensin en uskaltanut uskoa itseeni, mutta itseluottamus on kasvanut opintomatkan varrella” 

”Tavoitteellinen urheilu on opettanut minua sietämään ja jopa tietoisesti hakeutumaan epämukavuusalueelle tasasin väliajoin. Huomaan, että mitä enemmän olen vapaa-ajalla haastamassa itseäni, sitä paremmin se peilaa myös työskentelyyn”

Johtaminen vaatii aikaa ja kykyjä

Psykologinen pääoma voi olla synnynnäinen ominaisuus, tai se on voinut kehittyä vahvaksi lapsuudessa vanhempien kasvatusmenetelmien tai vaikkapa urheiluharrastuksen myötä. Persoonallisuuteen liittyen näyttäisi siltä, että luonnostaan tai ympäristön vahvistamana tietyt persoonallisuuden ulottuvuudet omaavat vahvemman psykologisen pääoman kuin toiset (Brandt ym. 2011). Koska psykologinen pääoma ei ole pysyvä ominaisuus sitä voi kehittää lukuisin keinoin, ja siihen kannattaakin kiinnittää huomiota, koska se tuottaa lukuisia positiivisia etuja työhön, uranäkymiin ja koko elämään. Sen tietoinen kehittäminen lukuisin eri keinoin on mahdollista itsenäisesti. Esimerkiksi urheiluharrastukset ja opiskelu kehittävät myös työhön liittyvää psykologista pääomaa. 

Hyvä johtamistyö vahvistaa psykologista pääomaa merkittävästi. Hyvä johtamis- ja esihenkilötyö vaatii aikaa, tietoa, ja kykyjä että pystyy uskottavasti kehittämään tiimin jäseniään. Kun puhutaan paljon itseohjautuvista organisaatioista esihenkilöt nähdään lähinnä työn koordinaattoreina, ja sen tehtävän voikin helposti hoitaa kuka vain. Alaisten psykologista pääomaa kehittävä johtajuus on kuitenkin tehtävä, jolla on laajamittaisia vaikutuksia yksilön uran ja koko elämänkin kannalta, työyhteisön parantuneen tuloksellisuuden lisäksi. Tätä tehtävää hoitavan johtajan tulee olla uskottava, näyttää omaa esimerkkiään ja tunnistaa aidosti alaisten yksilöllinen potentiaali ja tulevaisuuden mahdollisuudet. On vaikea luottaa kannustaviin sanoihin, jos esihenkilöllä ei ole aikaa paneutua tai käsitystä henkilön työtehtävistä. Itseohjautuvissa organisaatioissa ehkä jokin asiantunteva coach voisi ajaa tämän asian, mutta tutkimuksia aiheesta ei vielä ole.  

Tiina Brandt

Lähteet

Brandt, T., Gomes, J. & Boyanova, D. (2011). Personality and psychological capital as indicators of future job success? A multicultural comparison between three European countries. Finnish Journal of Business Economics, Vol 3 No 11, pp. 263-289.

Brandt, T. (2021). Enhancing psychological capital at work – impact of leadership. Proceedings of the 17th European Conference on Management leadership and Governance (ECMLG 2021). 

Cole, K., Daly, A. & Mak, A. (2009). Good for the soul: The relationship between work, wellbeing and psychological capital. The Journal of Socio-Economics, Vol 38, pp. 464–474.

Goldsmith, A.H., Veum, J.R., & Darity, W.Jr (1997). The impact of psychological and human capital on wages.” Economic Inquiry XXXV, pp. 815–29.

Järlström, M. & Brandt, T. (2017). Psychological capital and psychological career mobility among Finnish business school graduates. Journal of Finnish Studies, Vol 20 No 2, pp. 144-170.

Järlström, M., Brandt, T. & Rajala, A. (2020). The relationship between career capital and career success among Finnish knowledge workers. Baltic Journal of Management, Vol 15 No 5, pp. 687-706.  

Karatepe, O. & Karadas, G. (2015). Do psychological capital and work engagement foster frontline employees’ satisfaction?: a study in the hotel industry. International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol. 27 No. 6, pp. 1254-1278.

Luthans, F., Avolio, B.J., Walumbwa, F.O. & Li, W. (2005). The psychology capital of Chinese workers: Exploring the relationship with performance. Management and Organization Review, Vol 1, pp 249–271.

Luthans, F., Avey, J. B., Avolio, B. J., Norman, S. M., & Combs, G. J. (2006). Psychological capital development: Toward a micro-intervention. Journal of Organizational Behavior, Vol 27, pp 387–393.

Luthans, F., Avey, J.B., & Patera, J. (2008). Experimental analysis of a web-based training intervention to develop positive psychological capital. Academy of Management Learning and Education Journal, Vol 7 pp 209-221.

Luthans, F., Avey, J. B., Avolio, B. J., & Peterson, S. J. (2010). The development and resulting performance impact of positive psychological capital. Human Resource Development Quarterly, Vol 21, pp 41-67. 

Luthans, F., Youssef, C. M., & Avolio, B. J. (2007). Psychological capital: Developing the human competitive edge. Oxford, UK: Oxford University Press.

Newman, A., Ucbasaran, D., Zhu, F. & Hirst, G. (2014). Psychological capital: A review and synthesis. Journal of Organizational Behavior, Vol. 35 No 1, pp. 120-138. 

Peterson, S. J., Luthans, F., Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., & Zhang, Z. (2011). Psychological capital and employee performance: A latent growth modeling approach, Personnel Psychology, Vol 64, pp 427-450.

Snyder, C. R. (1994). The Psychology of Hope: You can get there from here. New York, NY: Free Press.

Tong, Eddie M.W., Barbara L. Fredrickson, Weining C., Chang, & Zi Xiam Lim. (2010). Re-examining hope: The roles of agency thinking and pathways thinking, Cognition and Emotion 24, pp. 1207–15.