Missä vika, jos työssä ei innostuta? 

Työstään innostuneen tiedetään saavan aikaan, pääsevän pitkälle ja voivan hyvin. Työstä ja työssä kannattaa siis innostua. Motivaatio, innostuminen ja työn imu – mainioita lääkkeitä tuottavuuteen ja työssä hyvinvointiin. Mistä niitä saa ja missä on vika, jos lääkkeet eivät autakaan?

Innostuminen kannattaa tutkitusti

Meillä on valtavasti tietoa siitä, että työssä ja työstä innostuminen kannattaa. Sisäistä motivaatiota tutkineet Frank Martela ja Karoliina Jarenko ovat koonneet yhteen kattavan joukon tutkimuksia, joiden sanoma on yksiselitteinen: työstään innostunut ihminen on sisäisesti motivoitunut, nauttii työstään ja sen tarjoamista mahdollisuuksista toteuttaa itseään. 

Työn imun (engl. work engagement) käsitteen suomalaiseen keskusteluun tuoneen tutkimusprofessori Jari Hakasen mukaan työn imua kokeva ihminen on innostunut ja ylpeä työstään, kokee työn tekemisen merkityksellisenä ja energisoituu siitä. Äskettäin julkaistun, suomalaisten itseohjautuvuutta ja työnimua koskevan tutkimuksen mukaan työn imun kokemus ennustaa parempaa ammatillista ja palkkakehitystä sekä vähäisempää riskiä joutua työttömäksi tai työkyvyttömyyseläkkeelle. Tässä alkaa olla vähän niin kuin pakko innostua innostumisesta sen verran kovat panokset on pelissä.

Laitetaanpa vähän lisää bensaa innostuksen liekkeihin: Työhön sitoutumista tutkinut professori Gary Hamel väittää, että työntekijä alkaa tuottaa organisaatiolleen kilpailuetua vasta ollessaan aloitteellinen. ”Tehdään se, mitä käsketään” -kuuliaisuus, ahkera annettujen töiden tekeminen ja työn tekeminen niin hyvin kuin sen suinkin osaa eivät riitä tuottamaan kilpailuetua. Aloitteellisuuden voima piilee Hamelin mukaan työstä välittämisessä ja halussa kehittää työtä kriittisesti. Mikäli työntekijä on lisäksi luova ja suhtautuu työhönsä intohimoisesti, kilpailuetu organisaatiolle on taattu. Innostuksen ja sisäisen motivaation tuottavuusvaikutukset ovat huomattavat, koska intohimoisesti työstä innostunut saa monin verroin enemmän aikaan kuin työhönsä leipiintynyt. 

Mieluummin innostunut kuin tyytyväinen

Kuuliaisuus, ahkeruus ja osaaminen eivät vielä riitä. Työntekijän tulee olla myös innostunut, aloitteellisesti työtään kehittävä, luova ja intohimoinen – keskimäärin 10 000 työpäivän mittaisessa työn maratonissa. Miten sitä voi jaksaa? 

“Työstä innostuminen ei välttämättä tarkoita sitä, että ihminen olisi tyytyväinen työhönsä.”

Eipä hätää! Tutkimusten mukaan innostunut työntekijä on keskimäärin terveempi ja palaa loppuun yli sataa kertaa muita harvemmin. Tämä johtuu siitä, että hän kokee työnsä energisoivaksi ja sitoutumisen arvoiseksi, on oma-aloitteisempi, halukkaampi oppimaan uutta ja palvelualttiimpi. Muille hyvää tuottavien ihmisten tiedetään voivan itsekin paremmin. Kaikki voittavat.

Työstä innostuminen ei välttämättä tarkoita sitä, että ihminen olisi tyytyväinen työhönsä. Tyytymättömyys ei sinällään haittaa, sanovat tutkijat. Työnsä sitoutumisenarvoiseksi näkevä, innostunut työntekijä voi vapaasti olla tyytymätön työhönsä, koska hän pystyy oma-aloitteisena, luovana, uutta oppivana ja intohimoisena kehittämään sitä. 

Nykyään ei enää kovin paljon edes keskustella työtyytyväisyydestä tai innostuta mittaamaan sitä. Sen sijaan puhutaan entistä enemmän työntekijäkokemuksesta ja kehotetaan tutkimaan ja mittaamaan sitä. 

Ja kokemus – se vasta kimurantti tutkimuskohde onkin! Sen tutkittavuudesta kiistellään reippaasti. Kokemus saadaan nimittäin tutkimuksen kohteeksi vasta ihmisen antaessa kokemukselliseen sanallisia muotoja. Sanat syntyvät vasta kokemusten jälkeen, kokemus puolestaan ennen sanoja tai peräti kokonaan sanojen tuolla puolen. Joidenkin mielestä kokemusta ei oikeastaan voi sellaisenaan edes tutkia.

Tiiliskiven paksuisen kirjan aiheesta kirjoittaneen, historiaa ja kokemusta tutkineen Frank Rudolf Ankersmitin mukaan kokemustaan kuvatessaan ihminen typistää mieleen ja ruumiiseen kertyneitä, ymmärrykseen ja ajattelukykyyn perustuvia muistijälkiä. Sen lisäksi muistamisen sumea logiikka, sosiaalinen ja suhteellinen tulkintakehys sekä ihmisen identiteettipyrkimykset vääristävät kokemuksia. Kokemusten ja niitä kuvaavien sanallisten kokemusten välille ei siksi voida vetää yhtäläisyysmerkkiä. Kokemus on jotain muuta kuin se, mitä ihminen sanoo. 

No, höh! Mistä sitten voi oikeastaan mitään tietää? Nyt kyllä motivaatio hiipuu, ja innostus lässähtää. 

Mikä uhkaa työssä innostumista? 

Työstään innostuneelta työimu ei noin vain katoakaan, koska hänellä on korkea motivaatio työnsä tekemiseen, hän kokee sen mielekkääksi ja haluaa kehittyä. Hänellä on sisäinen motivaatio työn tekemiseen, mikä saa hänet hakeutumaan työn sisältämien innostavien asioiden pariin. Työ vetää häntä puoleensa riippumatta siitä, minkälaisia ulkoisia palkkioita on luvassa. 

Useat tutkimukset osoittavat, että ulkoiset palkkiot heikentävät sisäistä motivaatiota. Martela tiivistää selityksen tälle ilmiölle seuraavasti: ”Ihmisellä on taipumus muuntaa kokemuksensa jo tehdystä toiminnasta toiminnan jälkeen saadun tiedon perusteella”. Martela on siis kokemusta tutkineen Ankersmitin kanssa samoilla linjoilla. Ulkoinen palkkio tulee tavallaan häiritsemään työn imua, koska se haastaa ihmistä miettimään, minkä tähden hän oikeastaan tätä työtä tekee: antaa kaikkensa ja millä palkalla, olemattomalla arvostuksella, näissä työoloissa… 

Työhön keskittyminen häiriintyy ja huomio kohdistuu ulkoisiin seikkoihin. Ihminen törmää työn tekemistä häiritseviin ulkoisiin tekijöihin. 

Työn tekemistä häiritseviä asioita voi kutsua vaikka epäkohdiksi. Työn kuvataan nimittäin olevan kohteellista toimintaa. Sana ”epäkohta” on siksi osuva sana: epäkohta vetää huomion pois työn oikeasta kohteesta epäoleelliseen häiriten niin ihmisen sisäistä motivaatiota kuin aikaansaamistakin. 

Kun jokin epäkohta pistää silmäämme ensi kertaa, se näyttää usein aika mitättömältä ja vaarattomalta pikku säröltä työssä. Jostain syystä kerran havaitsemamme epäkohdan sattuminen silmäämme uudelleen eri kohdassa ja paikassa työtä saattaa aluksi jopa hiukan huvittaa. Kappas vain, tuossa se taas pilkottaa! Mitä useammin epäkohta silmiin pistää, sen enemmän se ärsyttää. Epäkohtaan puuttuminen ja sen korjaaminen tietää usein vähintään lisätöitä itselle. Helpommalla pääsee, kun välttää epäkohdan ajattelemista. 

Mutta myös epäkohdan välttely kuluttaa energiaa, väittävät psykologit. Kun työ ei suju, ihminen ei saa aikaan tavoiteltua tulosta. Mikäli ihminen kokee lisäksi, ettei pysty vaikuttamaan asioihin ja tilanne jatkuu ennallaan, ihminen väsyy, tylsistyy, turhautuu ja lopulta kyynistyy.

“Ihminen tylsistyy myös sen takia, että työssä on liikaa stimuloivia elementtejä.”

Työn vaatimukset ja voimavarat vaikuttavat 

Työnimua tutkinut Hakanen muistuttaa, että ihminen ei tylsisty työssä pelkästään liian vähäiseen stimulaatioon johtavan rutiininomaisuuden ja yksitoikkoisuuden takia. Ihminen tylsistyy myös sen takia, että työssä on liikaa stimuloivia elementtejä. Hakanen kuvaa, että ”ihminen voi yksinkertaisesti kokea kaikkea olevan liikaa”. Sen seurauksena työ ei enää tunnu hallittavalta ja pysy hallinnassa. Motivaatio kärsii työn hallitsemattomuuden takia. 

Työn imun kannalta ratkaisevaa on, arvostetaanko organisaatiossa työnimua ja onko työntekijöillä mahdollista kokea sitä, sanoo Hakanen. Hän ohjaa kiinnittämään huomiota työn voimavaroihin – asioihin, jotka auttavat kohtaamaan ja vähentämään työn koettuja vaatimuksia ja saavuttamaan työlle asetetut tavoitteet. 

Organisaatio voidaan nähdä työn voimavarat mahdollistavana rakenteena tai ihmisistä koostuva oliona, joka tuottaa jatkuvasti näkyviä ja näkymättömiä rakenteita. Länsimaisessa rationaalisessa ajattelussa korostuvat ulkoiset rakenteet ja työn tekeminen niiden synnyttämien velvoitteiden ohjaamana. Suoraviivaisesti ja ”tehokkaasti” ajateltuna henkilöstöä ”autetaan” kirjaamalla säännöt, ohjeet, toimenkuvat, työnjako, vastuut ynnä muut näkyviin, jotta he pystyvät vastaamaan työn vaatimuksiin ja saavuttamaan tavoitteet paremmin. 

Toinen juttu onkin sitten se, löytävätkö ihmiset itsensä ja työnsä näistä annetuista rakenteista ja velvoitteista vai tuleeko niistä ulkoinen pakko ja vaatimus toimia tavalla, joka ei ihmisen itsensä mielestä auta kohtaamaan työkuormaa tai saavuttamaan tavoitteita. Ihminen päätyy tekemään työtä ulkoisissa puitteissa, joka estää tekemästä työn hänen järkeväksi arvioimallaan tavalla. 

Työelämän jatkuvassa muutoksessa hallitsematon kaaos voi yllättää työntekijän näkyvistä rakenteista huolimatta tai niiden takia. (K)annettu vastuu ei kaivossa pysy! 

Kun ihminen kokee työn ulkoisten puitteiden ja työpaikalla vallitsevien toimintatapojen tuottavan haittaa työn imua tuottavien työn sisältöjen järkeväntuntuiselle tekemiselle ja niihin keskittymiselle, onko vika ihmisessä vai työssä? Kumpaa pitäisi muuttaa?

Nykytutkimuksen mukaan suurin osa työntekijöistä haluaa saada työssä aikaan ja kehittää työtään. Mikäli se ei ole mahdollista, kielteiset tunteet heräävät auttaakseen ihmistä aktivoitumaan tilanteen muuttamiseksi ja epäkohtien korjaamiseksi. Se auttaa myös organisaatiota selviytymään. 

Emotionaalisen älykkyyden ja ketteryyden asiantuntijat Susan David ja Rich Fernandez kehottavat ottamaan työn aiheuttamat kielteiset tunteet, kuten ärtymyksen ja turhautumisen tosissaan, koska siten pystymme katkaisemaan kielteisen kehityksen jo ennen kuin se pääsee edes syntymään. Ylikuormittuneen ja hallinnan tunteensa kadottaneen ihmisen vaarana nimittäin on se, että ohjakset lipeävät käsistä ja sitten ollaan tuuliajolla, tilanteiden vietävissä. 

“Ihminen on suorastaan loistava löytämään syitä kokemiinsa epäkohtiin muualta kuin itsestään: muista ihmisistä ja työn olosuhteista.”

Pitäisi ja pitäisi – menkää ja tehkää!

Työelämässä kuulee valtavasti ”pitäisi”-puhetta. Työelämä pullistelee tietäjiä, jotka kyllä tietävät, miten asioiden pitäisi olla ja mitä pitäisi tehdä toisin. Miksi sitten ei vain mennä ja tehdä?

Psykologian tohtori Christopher Avery väittää, että ihmiselle on hyvin luontaista ohittaa asiat, jotka tuottavat kielteisiä tunteita. Tämä piirre on ikään kuin ihmisen tehdasasetuksissa. Ihminen on suorastaan loistava löytämään syitä kokemiinsa epäkohtiin muualta kuin itsestään: muista ihmisistä ja työn olosuhteista. Mikäli hän sitten jotenkin onnistuu paikantamaan itsensä osaksi epäkohtaa, hän kokee häpeää ja syyllisyyttä. Ne ovat tunteita, jotka syntyvät aina suhteessa toisiin ihmisiin ja joista ihminen pyristelee mielellään nopeasti eroon. Siksi ihminen jatkaa työssä annettuja velvollisuuksia noudattaen ja rakenteiden ohjaamana, vaikka tunteet yrittävät viestiä, että nyt olisi muutoksen paikka. Samalla ihminen irtisanoutuu epäkohdasta ja odottaa, että joku muu korjaa sen. Kun ratkaisija on aina joku muu, epäkohdat eivät poistu, vaan tulevat vastaan yhä uudestaan ja uudestaan.

Martelan tavoin Avery väittää ulkoisten, annettujen velvollisuuksien ja niihin liittyvän ulkoisen palkitsemisen vaikuttavan motivaatioon, tuottavuuteen ja hyvinvointiin kielteisesti. Annettu vastuu ja se, mistä ihminen työssä kokee vastuuta ja haluaa ottaa vastuun, voivat olla epätasapainossa ja tuottaa häiritsevän ristiriidan kehnoin seurauksin. Kovakin sisäinen motivaatio voi joutua koetukselle, mikäli ihminen menettää hallinnan kokemuksen ja arvioi vaikutusmahdollisuutensa ulkoisten pakkojen puristuksessa olemattomaksi muuttaakseen työn olosuhteita suotuisammiksi.

Kohti superduuneja!

Avery tarjoaa ratkaisuksi sitä, että ihminen haastaa itsensä tunnistamaan, milloin ohittaa kielteisiä tunteita tuottavan epäkohdan ja juhlimaan onnistuessaan saamaan itsensä kiinni epäkohdan ohittamisesta. Sen jälkeen seuraava askel on tunnistaa, mitä sellaista oikein työssä ja työltä haluan, jota arvostan ja jonka saavuttamisen estyminen herättää kielteisen tunteen. 

Kappas vain! Perimmäinen vastuu onkin ihmisellä itsellään: on tunnistettava omat halunsa ja kiinnostuksen kohteensa sekä pyrittävä toteuttamaan itseään. Kuulostaako liiaksi yksilökeskeiseltä nykymenolta? Kuinka moni lopulta löytää itsensä unelmaduunistaan, jossa tekee juuri sitä mitä on aina halunnut ja saa uppoutua täysillä omiin kiinnostuksenkohteisiinsa? 

Työolobarometrien perusteella suurin osa ihmisistä on päätynyt työmarkkinoilla muualle kuin superduuniin. Superduuni on sellainen, että se tarjoaa tekijälleen erinomaiset työskentelyolosuhteet, joissa ei juuri ole häiriötekijöitä, ruumiillinen ja henkinen kuormitus edistää työntekoa ja hyvinvointia, työntekijät pääsevät vaikuttamaa työhönsä ja kohtelu on avointa ja tasapuolista. Suurin osa työpaikoista on joko vaativia ja laadukkaita, mutta henkisesti kuormittavia, tai sosiaalisesti laadukkaita, mutta ruumiillisesti raskaita – tai sitten kevyitä, mutta niihin liittyy sosiaalisia ongelmia. Lähes aina on siis jokin osa-alue pielessä. Epäkohtia löytyy.

Työ on systeemi, jossa hommat sujuvat – tai menevät pieleen. Kompleksinen systeemi tuottaa monimutkaisia ongelmia, joita kukaan ei pysty yksin ratkaisemaan. Kun ryhdymme parantamaan pielessä olevia asioita, ensisijainen tehtävämme on raivata tilaa epäilyksille, jotka kohdistamme omiin ennakko-oletuksiimme työn luonteesta, erilaisten töiden tekemisen edellytyksistä ja olosuhteista. Se vaatii jokaiselta oikeassa olemisen tarvetta palvelevan suojauksen laskemista ja sen tunnustamista, että en ehkä yksin tiedä ihan kaikkea. 

Yhdessä voimme nähdä enemmän ja peräti viisastua, kun ymmärrys työstä ja potentiaalisten muutosten mahdollisuuksista kasvaa. Jos ei löydä vielä itseään superduunista, voi mennä sitä kohti. Aina ei muutoksen aikaansaamiseksi tarvitse vaihtaa työpaikkaa. 

Innostuttavia ratkaisuja työn arjesta 

Työssä innostuminen ei lopulta olekaan vain yksilön, vaan organisaation toimintaan liittyvä asia. Organisaation toimintaa ei voi muuttaa pelkällä puheella. Lisäksi tarvitaan käytännön toimia.  

Hakanen nimeää 25 työn ja työyhteisön voimavaratekijää, johon hän suosittelee panostamaan. Vastineeksi panostukselle voi saada henkilöstön, joka kokee työn imua ja toimii työn arjessa vastuullisesti. Ennen kuin työyhteisö pystyy ottamaan voimavarat käyttöön sen pitää tunnistaa ne. 

Työn systeemissä syntyvien voimien ja esteiden tunnistaminen on monimutkaista. Siksi tartumme helposti yksinkertaisiin huonoihin ratkaisuihin tai kehittelemme lukuisia erilaisia, ongelmista seuraavien oireiden hoitamiseen tähtääviä ratkaisuja sen sijaan, että ponnistelisimme yksinkertaisen hyvän ratkaisun löytämiseksi. 

“Nopeat ja pinnalliset toimenpiteet saattavat johtaa vääriin yksinkertaisiin ratkaisuihin, jolloin ongelmat lisääntyvät ja kaaos pahenee.”

Kauppatieteilijä Henri Hietala kuvaa vääräksi yksinkertaiseksi ratkaisuksi sellaista, jonka seurauksena ongelmat lisääntyvät. Hyvä yksinkertainen ratkaisu puolestaan on muutosliikettä synnyttävä yksinkertainen ratkaisu, joka kumpuaa järjestelmän monimutkaisuuden ymmärtämisestä ja ratkaisee ongelmien juurisyistä.

Systeemin kehittämisen vipuvarsiteorian kehittäneen Donella Meadowsin mukaan suurin osa työn systeemin muuttamiseksi tehdyistä toimenpiteistä on nopeita, pinnallisia ja keskittyvät vakioituihin tunnuslukuihin, tuotantovirtoihin, viivästyksiin ynnä muihin ihan tutuilta kuulostaviin toimiin, joita organisaatioissa tavataan nykyään tehdä. Nopeat ja pinnalliset toimenpiteet saattavat johtaa vääriin yksinkertaisiin ratkaisuihin, jolloin ongelmat lisääntyvät ja kaaos pahenee. Kaikkea on liikaa, hallinnan tunne ja sen myötä työn imu joutuvat koetukselle.

Työn muuttaminen työn imua tuottavaksi ei onnistu pelkästään ulkoisia rakenteita fiilamalla, työnantajaa velvoittamalla tai henkilöstöä vastuuttamalla. Meadows kannustaa siirtämään painopisteen työn systeemin kehittämisessä hitaampiin ja syvempiin asioihin, kuten organisaation päämääriin, sääntöihin, rakenteisiin, vallitseviin ajattelutapoihin sekä sen tunnistamiseen, millaisen uskomusjärjestelmän varaan organisaatio-olion toiminta perustuu. 

Sekä tunnistamiseen että muuttamiseen tarvitaan riittävän laaja joukko systeemissä toimivia ihmisiä. Lisäksi tarvitaan tietoa vallitsevista olosuhteita – ei siksi, että tiedon perusteella voitaisiin suoraan osoittaa epäkohdat, virheet ja häiriöt, joita korjaamalla asiat paranevat, vaan koska se auttaa ihmisiä työpaikalla tunnistamaan, minkälaisia ajattelumalleja he toiminnan työn voimiin ja esteisiin liittävät. Laajentamalla tulkintarepertuaaria yhdessä ajattelemalla voidaan mullistaa työn tekemistä ohjaava toiminnan logiikka ja sen myötä uudistaa työtä ja työelämää. 

Minna Mattila-Aalto

Lähteet

1. Ankersmit, F. R. (2005) Sublime historical experience. Stanford, California: Stanford University Press.
2. Gallo, A. (2017) What to Do When You’re Feeling Distracted at Work. What to Do When You’re Feeling Distracted at Work (ampproject.org)
3. Grant, A. & Christianson, M. & Price, R. (2007) Happiness, health or relationships? Managerial practices and employee well-being tradeoffs. Academy of Management Perspectives, 21:51-76.
4. Heller, Àgnes (1985) The power of shame. A rational perspective. London: Routledge & Kegan.
5. Hakanen, J. (2011) Työn imu. Helsinki: Työterveyslaitos. 
6. Hakanen, J. (2021) Tylsistyminen on työelämän vähemmän esiin nouseva ilmiö, jota koetaan myös asiantuntijatyössä – “Silloin pyrin rikkomaan rutiineja” | Kauppalehti
7. Hamel, G. (2013) The Hierarchy of Human Capability – YouTube
8. Hietala, H. (2019) Ajattelun muutos: avain parempaan liiketoimintaan. Teoksessa Collin, K. & Lemmetty, S. (toim.) Siedätystä johtamisallergiaan. Vastuullinen johtajuus itseohjautuvuuden ja luovuuden tukena työelämässä. 
9. Manka, M-L., Hakala, L., Nuutinen, S. & Harju, R. (2010) Työn iloa ja imua. Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos, Tampereen yliopisto, Kuntoutussäätiö.
10. Martela, F., Hakanen J., Hoang, N. & Vuori, J. (2021) Itseohjautuvuus ja työn imu Suomessa. Itseohjautuvuus ja työn imu Suomessa – Onko itseohjautuvuus työhyvinvoinnin vai -pahoinvoinnin lähde? Kansallisesti edustavaan aineistoon (N = 2000) perustuva tutkimus (aalto.fi)
11. Martela, F. (2016) Innostus tuo tuottavuutta. Innostus tuo tuottavuutta – TELMA (telma-lehti.fi)
12. Martela, F. & Jarenko, K. (2014) Sisäinen motivaatio. Tulevaisuuden työssä innostus ja tuottavuus kohtaavat. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 3/2014. tuvj_3+2014.pdf (eduskunta.fi)
13. Mattila-Aalto, M. (2010) Työelämän uudistumisen esteet. Työyhteisön sivistys ja vastuu. Helsinki: Basam Books.
14. Meadows, D. Leverage points: Places to Intervene in a System.  http://www.scrummaster.dk/lib/AgileLeanLibrary/People/DonellaMeadows/donellameadows.org-Leverage%20Points%20Places%20to%20Intervene%20in%20a%20System.pdf
15. Menges, J.I., Tussing, D.V., Wihler, A. & Grant, A.M.  (2016) When Job Performance is All Relative: How Family Motivation Energizes Effort and Compensates for Intrinsic Motivation. Academy of Management Journal Vol. 60, No. 2. https://doi.org/10.5465/amj.2014.0898
16. Sutela, H., Pärnänen, A. & Keyriläinen, M. (2019) Digiajan työelämä – työolotutkimuksen tuloksia 1977-2018. Helsinki: Tilastokeskus.