Johtaminen on työyhteisön jaettu sivistystehtävä

Taloustutkimus toteutti yhdessä Duunitorin kanssa syksyllä 2020 henkilöstökokemusta koskevan tutkimuksen, joka perustuu yli 3600 työssäkäyvän suomalaisen arvioon omasta työstään ja työpaikastaan. Tutkimuksen tulokset raportoidaan Henkilöstökokemus-raportissa.

Ja mitä sieltä tulee?

Henkilöstö kokee luottamuspulaa johtamista kohtaan ja johtamisen epäoikeudenmukaiseksi. Johtamisessa ei huolehdita riittävästi työntekijöiden hyvinvoinnista. Kuten useat muut selvitykset ja tutkimukset aiemmin, henkilöstökokemus-raportti peräänkuuluttaa johtamisen kehittämistä.

Se miten johtamista sitten kehitetään, riippuu perustavanlaatuisesti siitä, mitä johtamisen ajatellaan olevan: Kuka johtaa ja on johtaja? Minkälainen on hyvä johtaja? Mitkä ovat johtamisen keinot? Kenelle johtaminen kuuluu? Johtamisen kehittämiseen työpaikalla vaikuttaa oleellisesti se, minkälaisia vastauksia näihin kysymyksiin annetaan. Siksi onkin syytä sukeltaa pohtimaan, mitä johtaminen ja johtajuus oikein ovat ja mittailla samalla vähän omia ajatuksiaan. Hyppää kyytiin!

Harvainvallan johtaja – kuningas valepuvussa?

Työpaikkademokratiaa! Sitä työelämäkeskustelussa korostetaan ja kannatetaan, koska sitä pidetään tärkeänä ohjeita jakavan ja käskyttävän, autoritaarisen johtamisen vastavoimana. Autoritaarista johtamista paheksutaan ja pidetään pääsääntöisesti huonona. Siitä huolimatta autoritaarista johtamista pidetään monella työpaikalla tehokkaana ja tarpeellisena toimintatapana, koska ihmiset haluavat rajoja, niiden tuomaa turvaa ja sen myötä tulla johdetuiksi. Autoritaarinen johtaminen nähdään tarpeelliseksi etenkin, kun toimitaan kriisissä tai ”sammutetaan tulipaloja” – ja missäpä sellaista ei juuri nyt poikkeustilassa tai ylipäätään hektisessä nykytyöelämässä tehtäisi.

Autoritaarista johtamista kaivataan, jotta organisaatio ja työ pysyvät edes jotenkin raiteillaan. Samaan aikaan vaaditaan kaikkien valtaa korostavaa demokratiaa. Demokratioita työpaikat eivät kuitenkaan ole, sillä yrittäjällä ja yrityksen omistajalla on valta, joka perustuu aineellisesti yrityksen omistamiseen ja henkisesti työprosessien omistamiseen. Yritykseen palkattujen työantajan edustajien, palkkajohtajien ja esimiesten valtuudet perustuvat heidän asemaansa organisaatiossa. Käytännössä johtajilla ja esimiehillä on sekä lainsäädännön myötä tulevia vastuita ja velvollisuuksia että valtaa määritellä lain puitteissa, mitä työpaikalla tehdään ja miten toimitaan. Heillä on asemansa kautta oikeus johtaa työtä, saada tietoa ja valita, mistä työssä palkitaan ja miten.

Mitä korkeammalla johtamishierarkiaan ihminen asettuu, sen laajemmalle hänen valtansa yleensä ulottuu. Muodollinen valta työpaikoilla keskittyy harvoille. Valta-asetelma työpaikoilla muodostuu enemmän tai vähemmän epätasapainoiseksi. Harvalukuinen joukko käyttää asemaansa liittyvää näkyvää ja laillistettua valtaa lukuisiin ihmisiin. Johtaja on harvainvallan kruunattu kuningas. Minkälainen on sitten tämä harvalukuisten joukko: johtajat?

Työpsykologian professori Tomas Chamorro-Premuzic on selvittänyt, millaisia ominaisuuksia johtajiksi päätyvillä ihmisillä on – kenestä tulee johtaja? Hän väittää, että valta-asemaa korostavaan kulttuuriin imeytyneet ihmiset ovat oppineet arvostamaan määrätietoisia, yli-itsevarmoja ja itsevaltaisia ihmisiä. Johtajan asemaan valitaan edelleen tänä päivänä näillä ominaisuuksilla varustettuja ihmisiä, koska heidän uskotaan onnistuvan muiden johtamisessa. Nykytutkimusten valossa määrätietoisuus, itsevarmuus ja omavaltaisuus eivät kuitenkaan selitä johtajan asemassa onnistumista, päinvastoin.

Chamorro-Premuzic tuo keskusteluun heikosti tunnistetun johtajaominaisuuden, henkilökohtaisen tehokkuuden. Hän määrittelee sen olevan tunneälykkyyttä, joka koostuu itsehillinnästä, sinnikkyydestä ja kyvystä ymmärtää muiden ajatuksia ja tunteita. Hän väittää, että henkilökohtainen tehokkuus ratkaisee sen, kuinka kyvykäs ihminen ovat selviytymään hyvin arkipäivän emotionaalisista ja sosiaalisista haasteista. Se on erityisen tärkeä ominaisuus johtajana onnistumisen kannalta, koska se luo ihmiselle edellytykset vaikuttaa muiden käyttäytymiseen.

Keskustelu henkilökohtaisesta tehokkuudesta tuo aivan uuden näkökulman tehokkuutta etsivään ja arvostavaan monimutkaistuneeseen työelämään, jossa vastaan tulevat ongelmat ovat paljon muuta kuin yhden ihmisen älyllisloogisella päättelyllä ja teknisillä ratkaisuilla hoidettavia. Suurin osa ongelmista, joihin johtaja törmää, onkin arkipäivän tunneperäisiä ja ihmisten välisiin suhteisiin liittyviä.

Chamorro-Premuzic kiinnittää huomiota siihen, että sukupuolet eroavat toisistaan lähinnä asioissa, jotka eivät ole mitenkään oleellisia johtamisessa (esineiden heittoetevyys, irtoseksin harrastaminen ja itsensä tyydyttäminen). Silti miehet päätyvät monikertaisesti useammin johtajan asemaan kuin naiset. Chamorro-Premuzicin mukaan ainoat johtajan asemassa onnistumiseen vaikuttavat oleelliset sukupuolierot liittyvät lähinnä kahteen asiaan: edellä mainittuun henkilökohtaiseen tehokkuuteen ja haluun työskennellä ihmisten kanssa. Molemmilla osa-alueilla naiset ovat keskimäärin pystyvämpiä kuin miehet. Lisäksi naiset ovat keskimäärin miehiä nöyrempiä ja suhteellisesti epävarmempia, minkä tiedetään motivoivan ihmistä tekemään kovemmin töitä kehittymisensä eteen.

Sivilisaation historian uudistuvat käsitykset puhuvat sen puolesta, että niin miehet kuin naiset ovat ajan saatossa johtaneet yhteisöjä onnistuneesti. Harhaisen nykyajattelumme ja -uskomustemme seurauksena johtajan asemaan valitaan kuitenkin yleensä miehiä tai maskuliinisilla ominaisuuksilla varustettuja naisia, koska he näyttävät muiden silmissä johtajan asemaan sopivilta. Kun heitä sitten tarkastellaan johtajuusominaisuuksia tutkivalla röntgenkatseella, he ovatkin johtajia valeasussa, joka uppoaa ympäristöön tai ainakin johtajia rekrytoiviin ihmisiin.

Johtajaksi valittujen nähdään kantavan johtajan vaatteita eli ominaisuuksia, jotka auttavat heitä onnistumaan johtamisessa. Sen sijaan johtajan valeasu eli määrätietoisuus, itsevarmuus ja omavaltaisuus saattavat johtaa helposti omien kykyjen yliarviointiin ja vähäiseen empatiaan muita kohtaan. Käytännön johtamisessa se näkyy suorana ohjeistamisena ja käskyttämisenä ja pahimmillaan tylyttämisenä. Kun taidot loppuvat, voimankäyttö alkaa. Sitten ihmetellään, miksi johtaminen on huonoa. Sitä saa, mitä tilaa.

Johtajuutta monipuolisesti pohtinut Dan Soback toteaa, että johtajan on kyettävä näkemään asioiden todellinen luonne silloinkin, ”kun muut ihastelevat keisarin uusia vaatteita”. Todellisuuden kohtaaminen sellaisena kuin se on, vaatii vaikeiden asioiden nostamista pöydälle ja sellaisten totuuksien lausumista, joita ihmiset eivät haluaisi kuulla, kirjoittaa Soback.

Sosiaalisen johtajaksi valikoitumisen seurauksena johtaja voi kuitenkin itse olla juuri se pöydälle nostamista vaativa ”vaikea asia”.  Ja kenties hän on se henkilö, joka ei halua tätä totuutta kuulla. Jääkö silloin ainoaksi keinoksi tilanteen korjaamiseen se, että johtaja ottaa itseään niskasta kiinni paroni Carl Friedrich von Münchhausenin tarinoiden mukaisesti ja vetää itsensä ylös suosta?    

 

Vailla kompassia ja karttaa johtaa helposti harhaan

Johtaja palkataan hoitamaan johtamistehtävää.Tärkeimpänä tehtävänä pidetään työyhteisön toiminnan suuntaamista ja kohdistamista perustehtävään. Sen avulla johtaja pyrkii saavuttamaan henkilöstön ja organisaation kannalta hyviä tuloksia – nykytermein ilmaistuna saada yritys ja henkilöstö kukoistamaan.

Organisaation perustehtävä liittyy siihen yhteiskunnalliseen tarpeeseen, johon organisaation on tarkoitus muuttuvassa maailmassa vastata. Johtajan tehtävä on saada organisaation muodostavat ihmiset toimimaan yhdessä ja pelaamaan yhteen niin, että syntyy edellytykset saada aikaan tavoiteltu lopputulos, tuottaa asiakaslupauksen mukainen hyöty ja vieläpä kokea tekemänsä työ merkitykselliseksi.

”Kuitenkin monet seikat esimiehen työssä ja roolissa pyrkivät suistamaan esimiehen toiminnan pois siltä kultaiselta keskitieltä, jota noudattamalla on mahdollista saavuttaa hyviä tuloksia niin henkilöstön kuin organisaationkin kannalta”, sanoo huonosta johtamisesta kirjan julkaissut professori Pauli Juuti. Johtaja harhautuu hänen mukaansa ydintehtävästään eri tahoilta tulevien vaatimusten ja esimiestyöhön liittyvien ristiriitaisten tavoitteiden takia: Johtajalla ja johdettavilla voi olla erilaiset käsitykset perustehtävästä, työn tavoitteista ja/tai työmenetelmistä. Samalla kun johtajan on pidettävä kulut kurissa, hänen tehtävänään on huolehtia siitä, että rajallista työvoimaa ja osaamista käytetään viisaasti ja teknologiaa hyödynnetään ihmisen avuksi. Johtajan kompassinneula heiluu suuntaan, jos toiseen.

Työelämän jatkuvasti kiihtyvä tahti haastaa myös johtajan. Tunnemme todennäköisesti kaikki vanhan, alatyylisen sanonnan siitä, mitä kiireessä syntyy. Sen lisäksi kiireessä syntyy heikkoa ongelmantunnistusta sekä sen seurauksena kehnoja päätöksiä ja laadun heikkenemistä, mikä ei koske ainoastaan lopputuotoksia, vaan ennen kaikkea johtamista ja lopulta koko työelämää. Kiire syö edellytykset pysähtyä hahmottamaan ristiriitaisuuksia täynnä olevia tilanteita.  Maailma nimittäin on lähtökohtaisesti ristiriitainen, ja niin on johtajan tehtäväkin.

Ratkaisuksi ristiriitaisuuteen on esitetty johtamista, jossa johtajan tehtävänä on auttaa johdettavia tunnistamaan työelämässä vastaan tulevien ongelmien luonne. Systeemiteorioihin perehtyneet tietävät hyvin, että suurin osa (työ)elämän ongelmista ovat monimutkaisia ja niiden syntymiseen vaikuttavat lukuisat tekijät. Teknisluonteisia ongelmia, joissa sekä ongelma että ratkaisu tiedetään, on vastassa vain harvoin. Pääsääntöisesti johtaja kohtaakin työelämässä ja työssään niin kutsuttuja adaptiivisia ongelmia. Silloin on ensin selvittävä, mikä on ongelma ja sen luonne. Toiseksi adaptiivisia ongelmia ei voi ratkaista samoilla menetelmillä kuin teknisiä. Niiden ratkaisemisessa johtaja voi onnistua, jos johtaja kykenee rakentamaan yhteistyötä ja suuntaamaan sen ongelman tunnistamiseen. Pelkällä karismaattisuudella tai omavaltaisuudella tämä ei hoidu.

Tulostavoitteiden täyttymisen lisäksi yksi johtajan perustavanlaatuinen ja lainsäädäntöön perustuva, sangen vaativa tehtävä on vastata työantajan edustajana työn terveellisyydestä ja turvallisuudesta. Terveellisen ja turvallisen työn on lukuisin tutkimuksin osoitettu liittyvän suoraan tulostavoitteiden saavuttamiseen ja lopulta työn tuottavuuteen. Terveellinen ja turvallinen työ auttaa johtajaa saavuttamaan tehtävälleen asetetut tavoitteet.

Työn terveellisyys ja turvallisuus voidaan varmistaa arvioimalla systemaattisesti työn nykytilanteeseen liittyviä terveyttä ja turvallisuutta vaarantavia riskitekijöitä, poistamalla ja minimoimalla niitä sekä ennaltaehkäisemällä niiden syntymistä. Se vaatii työssä ilmenevien riskien tunnistamista. Sen lisäksi johtajan on kyettävä tekemään riskien hallintaa koskevia kestäviä ratkaisuja.

Työn fyysisten riskien hallinnan pohjoismainen historia on maineikas. Ruumiilliset tapaturmat ovat yhä paremmin hallinnassa. Työ ja työelämä ovat kuitenkin muuttuneet. Uusia ja uudenlaisia riskejä ilmaantuu. Psyykkiseen työkuormitukseen liittyvät riskit ovat lisääntyneet. Nykyään työntekijä loukkaakin itsensä huomattavasti useammin liikaan työmäärään ja työn hallinnanmenetykseen johtavaan työn kaoottisuuteen kuin koneisiin ja laitteisiin. Koska työn psykososiaalisiin riskeihin johtavat monet toisiinsa liittyvät asiat, niiden hallitseminen on usein teknisluonteisia fyysisiä riskejä hankalampia. Niiden paikantamista ei tehdä noin vain turvallisuuskävelyillä ja tarkistuslistoilla. Niiden tunnistaminen vaatii sekä luottamusta että psykologista turvallisuutta. Sitä johtaja tarvitsee, mutta mistä hän sitä saa?

Kompetensseilla johtaja mitataan!

Sanalla ”kompetenssi” viitataan (muodolliseen) pätevyyteen, osaavuuteen ja asiantuntevuuteen. Keskustelu kompetensseista on pyörinyt viime vuosikymmenet yksilöissä ja keskittynyt kilpailukyvyn laadun ja avaintaitojen määrittelemiseen. Perimmäisenä ajatuksena on se, miten erilaisten kompetenssien omaksuminen hyödyttää omaksujaa ja yhteiskuntaa, väittävät asiaa tutkineet professorit Reijo Miettinen ja Jaakko Virkkunen.

Luonnollisesti myös johtamista on ryhdytty tarkastelemaan johtajan kompetensseina. Johtajan kompetensseihin luetaan ainakin seuraavaa: toisten työn mahdollistaminen, muiden innostaminen ja sitouttaminen tavoitteelliseen työhön, vision luominen, suunnan näyttäminen, henkilöstön ja sidosryhmien palveleminen ja valmentaminen.

Miettinen ja Virkkunen näkevät kompetenssin käsitteessä olevan kaksi olennaista ongelmaa. Ensinnäkin nykyajatellussa kompetenssin kohde on erillinen, yhteyksistään irrotettu yksilö, jonka osaamista ja arvoja muotoillaan. Kokonaisuudesta irrotetut yksilöt ja irrallaan kokonaisuudesta kehitetyt kompetenssit irtoavat yhteisestä toiminnasta, yhteiskunnallisista motiiveista ja toiminnan edellytyksistä. Paradoksaalisesti ensisijainen yksilön kompetenssien lisäämiseen liittyvät toive onkin organisaatioiden toiminnan, tuottavuuden ja hyvinvoinnin lisääntyminen.

Professori Risto Harisalo nimeää organisaatioiden ongelmaksi sen, että ne (eli organisaatioissa toisistaan erillään työskentelevät ihmiset) eivät näe kokonaisuutta, koska jokainen lähestyy sitä vain omasta näkökulmastaan. Yksilökeskeiseksi oppinut ihminen ei kykene niin kutsutusti näkemään metsää puilta. Harisalo väittää, että erilaisten kokonaisuudesta irrallisten tehtävien hoitelu on vaurioittanut organisaatioita ja johtaminen on muuttunut vahingolliseksi. Organisaatiot ja niissä työskentelevät ihmiset johtajat mukaan lukien tyhmistävät itsensä omalla toiminnallaan.

Organisaatioissa irrallaan toimivien, omaa pätevyyttään korostavien yksilöiden toiminta johtaa johtajan kuninkuusroolin, tehtävän ja kompetenssien korostumiseen. Jos ja kun hyvän johtamisen ajatellaan perustuvan johtajan kompetensseihin, johtaja nähdään ensisijaisesti vastuullisena monimutkaistuneen työn hallinnasta, tuloksen tekemisestä ja henkilöstön hyvinvoinnista. Jotta johtaja kykenee vastaamaan lisääntyviin vaatimuksiin, hänen on (yksilön kompetensseja korostavan ajattelun perusteella) luonnollisesti satsattava kompetenssiensa parantamiseen. Käytännössä toteutuva ratkaisu on valtava määrä johtajille suunnattua tietoa, koulutusta ja valmennusta.

Vastapainona johtajan kompetenssien kehittämiselle toimii työyhteisöille suunnattu puhe jatkuvasta kehittämisestä, itseohjautuvuudesta ja työyhteisötaidoista, jolla on korvattu ikävältä kalskahtava sana ”alaistaidot”. Siihen lääke on tietenkin mikäs muu kuin työntekijän kompetenssien parantaminen. Lisää tietoa, koulutusta ja valmennusta työyhteisöille!

Positiivista nykyisessä työelämää hallitsevassa asetelmassa on sen tunnustaminen, että johtamisen tapahtuu vuorovaikutuksessa johtajan ja johdettavien välillä. Samalla tullaan kuitenkin luovuttaneeksi johtaminen johtajille ja esimiehille. Muut voivat huokaista johtamisen suhteen helpotuksesta.

Työyhteisötaitoja parantamalla parempaa johtamista – mitä se käytännössä tarkoittaa?

Tilastokeskuksen, Työterveyslaitoksen ja työ- ja elinkeinoministeriön aikasarjatutkimusten perusteella suomalainen työelämä on parantunut vuosien saatossa monella tapaa, vaikka muun muassa professori Juha Siltala muuta väittääkin. Myönteisenä kehityksenä pidetään muun muassa monipuolisemmiksi ja itsenäisemmiksi muuttuneita työtehtäviä, lisääntyneitä mahdollisuuksia kehittyä työssä ja saada lisäkoulutusta.

Huimasti noussut henkilöstön koulutustaso ja teknologiakehitys antaisivat aihetta paljon paremmalle työelämälle kuin mitä meillä on, väittää tutkimusprofessori Tuomo Alasoini. Myös Alasoini tuntuu etsivän syytä heikolle kehitykselle kehnosta johtamisesta, joka nojaa ilmiselvästi vanhoihin ajattelutapoihin ja toimii niin huonosti, etteivät organisaatiot kykene parantamaan sen enempää tuottavuuttaan kuin työntekijöiden työssä jaksamista tai viihtymistä. Myös Alasoini puhuu kompetensseista ja epäilee, että organisaatiot eivät osaa hyödyntää henkilöstön kasvavia kompetensseja.

Työpaikoilla häärii entistä osaavampaa sakkia, mutta yksilöllisiä kompetensseja ei osata hyödyntää. Muun muassa työolotutkimukset viittaavat siihen, että johtajat ja esimiehet eivät osaa hyödyntää johdettaviensa osaamista. Koskeeko sama johtajan johtamiskompetensseja? Eivätkö johdettavat osaa hyödyntää johtajien ja esimiesten kasvaneita johtamiskompetensseja? Laajasti esitetty väitehän kuuluu, että johtajat eivät osaa johtaa. Mutta entäpä jos osaavatkin, mutta henkilöstö ei osaa hyödyntää sitä?

Alasoinin mukaan ihmiset tarvitsevat työpaikoilla enemmän valmiuksia, joiden avulla he kykenevät löytämään ratkaisuja monimutkaisiin ongelmiin muuttuneissa olosuhteissa. Alasoini ehdottaa, että työelämää ja tuottavuutta parantavaa ongelmanratkaisua ja innovaatioita tehtäisiin entistä luottamuksellisemmassa sosiaalisessa vuorovaikutuksessa, koska se on avoimen, aloitteellisen, ennakkoluulottoman ja innostuneen yhdessä tekemisen edellytys. Lisäksi ihmisten olisi oltava valmiit tukemaan ja auttamaan toisiaan, käytettävä olemassa olevia resursseja vastuullisesti, kyettävä yhteistyöhön työkaverien ja esimiesten kanssa sekä annettava aktiivisesti oma panoksensa työn kehittämiseen.

Kaiken tämän saavuttamiseksi työpaikoilla tarvitaan työyhteisötaitoja: jatkuvaa sisäistä dialogista vuoropuhelua yhteisen ymmärryksen luomiseksi ja säilyttämiseksi. Kaiken avain on esimiesten, tiimien ja työntekijöiden yhteisesti toteuttama toiminnan ja omien kehitysmahdollisuuksien jatkuva kriittinen arviointi. Alasoini kääntää katseen erityisesti lähiesimiehiin: jatkuvan luottamuksellisen dialogin rakentamiseksi esimiehillä on oltava aikaa ja kykyä kuunnella henkilöstöä, antaa tilaa erilaisille näkemyksille sekä sitoutua aidosti ja kokonaisvaltaisesti yhteisen ymmärryksen synnyttämiseen tähtäävään vuoropuheluun.

Koko työyhteisö – mukaan lukien johtajat – tarvitsevat työyhteisötaitoja. Niiden avulla ihmiset toivottavasti ymmärtävät enemmän toistensa kompetensseista ja kykenevät hyödyntämään niitä. Herää kysymys, tarvitsevatko kaikki työpaikalla myös johtamiskompetensseja: toisten työn mahdollistamista, muiden innostamista ja sitouttamista tavoitteelliseen työhön, vision luomista, suunnan näyttämistä ja niin edelleen? Pitäisikö johtajien ja johdettavien vähintäänkin käydä dialogia näistä aiheista ja rakentaa yhteisymmärrystä siitä, mitä edellä kuvatun johtamistehtävän onnistunut suorittaminen vaatii vuoropuhelun osapuolilta? Tämän myötä johdettavat tulisivat vedetyiksi mukaan johtamiskeskusteluun ja valtuutetuiksi siitä, että he toimivat hyvän johtamisen edellytyksiä virittävillä tavoilla. Samalla henkilöstön osallistuminen ja vaikutusmahdollisuudet nousisivat aivan uudelle tasolle.

Epäsolidaarisuus murentaa johtamisen sosiaalisen kestävyyden

Sosiaalisen kestävyyden ajatteluraamissani johtaminen näyttäytyy edellytysten luomisena työn hallinnalle, vastuun kantamiselle, työn merkityksen ja vaikutusten ymmärtämiselle, jatkuvalla oppimisille sekä mahdollisuudelle kehittyä ihmisenä ja ihmiskuntana. Johtaminen vastaa paitsi organisaation tarpeeseen saada aikaan se, mitä tavoitellaan, myös ihmisen tarpeisiin kuulua joukkoon, saada toimeentulonsa ja tunnustusta, hyödyntää ja kehittää kyvykkyyksiään, toimia itsenäisesti ja kokea hallinnantunnetta.

Sana ”sosiaalinen ” viittaa suhteisiin ja suhteissa syntyviin rakenteisiin ja tunteisiin (emootioihin), jotka ohjaavat ihmisten toimintaa. Usein ”sosiaalinen” on suurelta osin piiloista, jää sellaisena näkymättömiin ja on helppo ohittaa. Koska johtaminen on sosiaalista toimintaa, jonka tarkoitus on saada aikaan tuloksia ihmisten avulla ja heidän kanssaan, yhteistyöstä ja yhdessä toimimisesta tulee johtamisen kantava teema. Tässä asetelmassa johtajana ja johtaminen onnistuu vain yhteistoiminnan avulla.

Käytännössä johtaminen kuitenkin tapahtuu varsin epätasapainoisissa olosuhteissa. Hyvään johtamiseen liittyvät odotukset kohdistuvat johtajan asemiin nimettyihin ihmisiin, jotka käyttävät näkyvää ja lainsäädäntöön perustuvaa valtaa ylitse muiden, jotka ovat valtuutettuja ja saavat palkkansa tästä tehtävästä. Unohtuuko ja jääkö näkymättömiin vuorovaikutuksen toinen osapuoli, johdettavat ihmiset sekä heidän tehtävänsä ja vastuunsa johtamisen onnistumisessa?

Kun syntyy ongelmia, ihmiselle on luontaista etsiä syyllisiä muista kuin itsestään, toisista ihmisistä ja olosuhteista. Samalla hän väistää ja suojautuu syyllistymiseltä paeten ikävää tunnetta. Hän vetäytyy yhteistoiminnasta tai jää passiivisena odottamaan, että joku – työpaikalla usein johtaja tai esimies – tulee ja korjaa tilanteen. Ennen sitä ei pysty kuin valittelemaan ja levittelemään käsiään.

Johdettavien solidaarisuus eli yhteisvastuullisuus, yhteenkuuluvuuden tunne ja myötämielisyys johtajia kohtaan vähenee, kun tulkitaan, että johtaja ei hoida hommiaan ja johtaminen on huonoa. Aivan kuten Henkilöstökokemus -raportin tuloksetkin osoittavat. Vastakkainasettelu työelämässä kärjistyy.

Historian merkittäviin sosiologeihin kuuluva Emil Durkheim arvioi jo yli sata vuotta sitten, että markkinatalouden kehityksen myötä kasvava erikoistuminen ja voimistuva työnjako johtavat joko lisääntyvään tai vähenevään solidaarisuuteen ihmisten välillä. Työn kehittymisellä on siis niin myönteisiä kuin kielteisiäkin seurauksia. (Onkin siis suhteellisen turhaa käyttää energiaa kiistelyyn siitä, onko työelämä ajansaatossa parantanut vai huonontunut.)

Koska juuri kukaan ei enää tänä päivänä pysty tekemään työtään täysin yksin, lähes jokainen tarvitsee toisten osaamista ja palveluksia. Ihmisten keskinäisriippuvuus on lisääntynyt, mutta henkilökohtaiset riippuvuudet esimerkiksi sen suhteen, kuka työn tekee, on vähentynyt. Työn muutoksen myötä yhteiskunnalliset suhteet ovat rikastuneet, mutta monimutkaistuneet. Ihmiset tekevät työtä laajenevissa verkostoissa, mutta henkilökohtaisella tasolla etääntyneinä toisistaan.

Vaikka eriytynyt työnjako tarjoaa monipuolisempia ja itsenäisempiä tehtäviä, se ei kaikkine sääntöineen ehkä tyydytäänkään ihmisiä, koska se tuntuu luonnottomalta ja johtaa työn pirstaloitumiseen. Lopulta työpöydältä tuntuu löytyvän lähinnä sälää, toimimattomia sääntöjä ja ”turhaa työtä”, jonka yhteyttä kokonaisuuteen on vaikea hahmottaa. Tehtävät ja työnjako alkavat tuntua väkinäisiltä ja pakotetuilta, kuten Durkheim aikoinaan uumoili. Työltä häviää merkitys. Ihminen kokee tulevansa kohdelluksi epäoikeudenmukaisesti. Syyn täytyy löytyä johtamisesta ja johtajista. Solidaarisuus johtajia kohtaan kärsii.

Kun johtaminen nähdään sosiaalisena toimintana, joka edellyttää keskinäistä solidaarisuutta, johtajan tehtävä on johtaa ja johdettavien tehtävä on auttaa johtajaa onnistumaan johtamistehtävässään – niinhän johtajankin oletetaan mahdollistavan henkilöstön onnistuminen. Johdettavien on siis yhtä lailla mahdollistettava toiminnallaan se, että johtaja voi suoriutua tehtävästään. Johtajan kompetenssien listaan voisikin perustellusti lisätä henkilökohtaisen tehokkuuden, henkilöstön osallisuuden vahvistamisen, itseohjautuvuuden tukemisen, kokeiluihin kannustamisen ja niin kutsulle epämukavuusalueelle työntämisen kompetenssin. Epämukavuusalueesta tulee silloin yksilön kompetensseja haastava yhdessä oppimisen alue.

Venäläistä rulettia villissä lännessä?

Työyhteisössä jokaisella on vastuunsa sosiaalisen luottamuksen rakentamisessa ja velvollisuus käydä rakentavaa dialogia yhteisen ymmärryksen rakentamiseksi. Valitettavan usein kuitenkin ”työpaikkademokratia” toteutuu aivan yhtä tehokkaasti kuin suden ja viiden lampaan äänestäessä siitä, miten toimitaan… Tai meno on kuin villissä lännessä: Jokainen toimii, miten parhaaksi näkee. Nopeimmat, nokkelimmat ja röyhkeimmät päättävät, mihin suuntaan asioita viedään. Ainoa keino tilanteen hallintaan on se, että johtaja päättää ja käskee. Siitähän hänelle maksetaan. Sitten voidaan syyttä johtajia autoritaarisesta johtamistyylistä.

Villin lännen vastakohta, sivilisaatio, perustuu yhteisten sääntöjen varaan luodulle järjestykselle, jonka avulla pyritään takaamaan yhteisön toimivuus ja turvallisuus. Villin ja vapaan ihmisen vastakohta on siviili. Hän on yhteisön jäsen, joka on omaksunut yhteisön toiminnan eettisen ohjenuoran ja ylläpitää sitä omalla toiminnallaan, koska on omakohtaisen ja kriittisen arviointinsa tuloksena vakuuttunut siitä, se on järkevää ja oikeudenmukaista. Siviili rohkenee käyttää omaa ajatteluaan ja tunnistaa, mitä tuntee, tahtoo ja minne haluaa olla menossa. Siviilin vapaus on tahdon vapautta. Se on esimerkiksi vapautta olla kunnioittama johtajaa tai työkaveria, joka vaarantaa työyhteisön toimivuuden tai työn yhteiskunnallista hyvinvointia tuottavana toimintana.

Vapaus vaatii asioiden ja itsensä pohtimista. Vanhan kansan kielessä pohtiminen on tarkoittanut jyvien erottamista akanoista. Se on hyvin arkista ja käytännöllistä puuhaa. Kriittisen ajattelun harjoittamista saatetaan kuitenkin pitää työpaikoilla uhkana. Pahimmillaan sen pelätään vaarantavan työn ja sen tuloksellisuuden.

Vaikka työpaikoilla kuinka toimisi vastuuntuntoisia, harkittuihin ja eettisiin päätöksiin kykeneviä työntekijöitä, heidän voi olla vaikeaa käyttää sivistyneen mielensä voimavaroja, mikäli kriittiseen ajatteluun suhtaudutaan työpaikalla nihkeästi ja työpaikan valtahierarkiat johtavat siihen, että on parempi vaieta…Tai vaientaa, jotta sivistystä kaipaavat kohdat työssä saavat olla koskematta rauhassa, eikä energiaa tarvitse suunnata niiden muuttamiseen, vaikka organisaation toiminnan eettisyys siitä ”vähän” kärsisikin.

Yhteistä järjestystä dialogisesti luomalla työpaikoilla vältytään ihmisten hyvinvointia, työuraa ja toimeentuloa koskevalta venäläiseltä ruletilta. Sellaiseen peliin ihmiset nimittäin joutuvat, mikäli henkilöstöä kannustetaan ”yhteisymmärrystä tuottavaan dialogiin”, mutta säännöt ovat mielivaltaiset ja epäreilut: koskaan ei voi tietää, mitä dialogiin osallistumisesta ja kriittisten ajatusten esittämisestä seuraa ja palkitaanko siitä (potkulla persuuksiin)? On epäeettisestä ja henkistä väkivaltaa vaatia ihmistä osallistumaan dialogiin tai auttamaan muita selviytymään tehtävistään sillä uhalla, että oma asema työyhteisössä heikkenee tai itselle käy muuten kalpaten.

Johtaminen kaipaa sivistynyttä uudelleenajattelua

Yhteistä järjestystä luodaan ihmisten välisessä kanssakäymisessä. Työelämän laatu ja työpaikan kulttuuri ovat keskinäisessä vuorovaikutuksessamme rakentuvan inhimillisen kehityksen tulosta ja toimivat sivistyksen mittana.

Sivistyneessä yhteisössä vallitseva kulttuuri ei ole mielivaltaa tai vapautta tehdä mitä tahansa, vaan yleisesti hyväksyttävien periaatteiden, yhteisen edun ja hyvän mukaista. Sivistys ei ole jatkuvaa yksilöllistä edistymistä ja kompentessitehtailua, vaan inhimillistä jalostumista, joka vaatii ihmisiltä pysähtymistä, asioiden yhteistä puntarointia ja välillä myös omista kannoista luopumista yhteisen hyvän saavuttamiseksi. Tästä meitä muistuttaa muun muassa sivistystä tutkinut filosofi Eero Ojanen.

Kun ihminen ottaa haltuun vapaan tahtonsa, hän punnitsee asiantiloja ja kehittää arvotietoista ymmärrystä siitä, mihin arkiset valintamme johtavat. Vapaa ihminen elää sivistyneessä kulttuurissa, tuottaa sitä ja vaikuttaa siihen. Hän kokee vastuuta siitä, aikaansaako toimillaan hyvää vai pahaa. Ja tämä antaa hänen elämälleen, tekemisilleen ja työlleen merkityksen, joka on arvo sinänsä. Ja merkitystähän työlle me juuri nyt kaipaamme!

Johtaminen on työyhteisön jaettu ja rakentavaa dialogia edellyttävä sivistystehtävä. Johtamisvuorovaikutukseen osallistumisesta on palkittava niin johtajia kuin johdettavia. Palkkoihin liittyvän avoimuuden lisäksi työpaikoille tarvitaankin palkitsemisavoimuutta ja palkitsemismekanismien läpinäkyvyyttä, sillä keskinäinen solidaarisuus on vaarassa hapertua ja vastakkainasettelu kärjistyä ilman niiden olemassaoloa.

Jatkuvasti muuttuvassa työelämässä sivistys ei ole mikään saavutettu tila, vaan jatkuvaa ristiriitaa ja kamppailua muun muassa siitä, minkälaista johtamista pidetään oikeana, järkevänä ja hyvänä. Vallitsevan tilanteen on jatkuvasti muututtava, jotta se kehittyisi järkeväksi ja oikeaksi arvioituun suuntaan, ja työelämäsivistys lisääntyisi. Se vaatii jatkuvaa johtamisen uudelleenajattelua yhdessä.

Minna Mattila-Aalto

Lähteet

• Alasoini, T. (2010) Mainettaan parempi työelämä. Kymmenen väitettä työelämästä. mainettaan_parempi_tyo1.pdf (eva.fi)   
• Aro, J. & Jokivuori, P. (2015) Klassinen sosiologia ja moderni maailma. Docendo. 
• Avery, C. (2016) The responsibility process. Unlocking your natural ability to live and lead with power. Partnerwerks.
• Chamorro-Premuzic, T. (2020) Miksi niin monesta epäpätevästä miehestä tulee johtaja? (suom. t. Henttonen). Vastapaino.
• Dahl, R. A. (1957) The concept of Power. The concept of power (unc.edu)
• Graeber. D. & Wengrow, D. (2021) The dawn of everything. A new history of humanity. Allen Lane.
• Heifetz, R. A., Grashow, A. & Linsky, M. (2009) Adaptive Leadership. Tools and Tactics for chancing Your Organization and the World. Harvard Business Review Press.
• Heifetz, R. A. & Laurie D. L. (2001) The Work of Leadership. Harward Business Review, Dec. 2001.
• Juuti, P. (2018) Huono johtaminen. Tuhon tieltä toimivaan työyhteisöön. Gaudeamus.
• Juuti, P. (2018) Huono johtaminen TyonTuuli_022018_20181217_final.indd (henry.fi)
• Harisalo, R. (2021) Organisaatioita tulee ajatella uudella tavalla. Organisaatioita tulee ajatella uudella tavalla – Mielipide | HS.fi
• Mattila-Aalto, M. (2020) Työelämän uudistumisen esteet. Basam Books.
• Miettinen, R. & Virkkunen, J. (2021) Johan Vilhelm Snellmanin sivistyskäsitys, aikuiskasvatus ja työ. Johan Vilhelm Snellmanin sivistyskäsitys, aikuiskasvatus ja työ näkymä (journal.fi)
• Ojanen, E. (2008) Sivistyksen filosofia. Helsinki: Kirjapaja.
• Siltala, J. (2004) Työelämän huonontumisen lyhyt historia: muutokset hyvinvointivaltioiden ajasta globaaliin hyperkilpailuun. Otava.
• Soback, Dan (2015) Mitä on johtajuus. Dan Soback.